Mensen hebben een hekel aan verandering omdat het onzekerheid met zich meebrengt. Als je nieuwe hr-software introduceert, verandert het werk van je medewerkers. De vraagtekens die daarmee gepaard gaan, veroorzaken de angst en weerstand. Al in 1969 schreef socioloog Paul R. Lawrence over het onderwerp. Zijn conclusie? Het is niet de nieuwe technologie die werknemers vervelend vinden, wel de sociale verandering die daarmee gepaard gaat. Zeg maar de nieuwe manier van samenwerken. Hoe ga je dan het beste om met die weerstand?
De technische implementatie van je nieuwe software lijkt de grootste barrière die je moet overwinnen. Toch sta je voor een nóg grotere uitdaging: je medewerkers overtuigen om die nieuwe software in hun hart te sluiten. Dat emotionele aspect wordt vaak onderschat in projectplannen. Niet slim! Hoeveel tijd je moet vrijmaken voor dat proces is moeilijk te zeggen. Dat hangt af van factoren zoals bedrijfsgrootte en -cultuur, en de complexiteit van de software. Wat wel vaststaat, is dat liefde tijd vraagt – véél tijd. Voorzie daarom 25% meer tijd dan je verwacht nodig te hebben in je plan van aanpak.
Je voorkomt veel angst en weerstand door je medewerkers van bij de start mee te nemen in het traject. Dus nog voordat besloten is hoe het werk zal veranderen. De expertise zit bij je medewerkers: zij weten vaak hoe het werk beter en efficiënter georganiseerd kan worden. Het is dan ook belangrijk dat je openstaat voor hun inbreng en ideeën. Als je daarmee aan de slag gaat, neem je al veel weerstand weg. Moet je door omstandigheden toch een andere richting uitgaan? Blijf vooral luisteren naar de zorgen en vragen van je mensen. En geef oprechte antwoorden.
Het is onmogelijk en ongewenst om al je medewerkers bij alle beslissingen te betrekken. De innovatietheorie van Everett Rogers beschrijft 5 types die verandering met een andere snelheid omarmen: innovators, pioniers, voorlopers, achterlopers en achterblijvers. Volgens Rogers stel je het best een kernteam samen met innovators en pioniers. Uit zijn onderzoek blijkt dat aanvaarding als een waterval werkt: elke groep beïnvloedt de volgende. Steek dus niet te veel tijd in de achterblijvers: die volgen wel op den duur. Maar neem in de tussentijd wel hun vragen en bekommernissen ernstig. Anders haken ze af.
Een andere aanpak die goed werkt, is vertrekken van de werkvloer. Je laat een aantal junior managers proeven van de nieuwe software. Zodra die enthousiast zijn over de nieuwe werkwijze trekken ze aan de mouw van hun leidinggevenden. Zodra ook die hebben geproefd van de voordelen, gaat het weer een trapje hoger in de managementstructuur, tot je het juiste beslissingsniveau bereikt. Het voordeel van die methode is dat in elke ronde mensen meedenken over de kinderziektes in het systeem. En het allerleukste is dat je de volledige organisatie laat kennismaken met de nieuwe software vóór de directie beslist. Dat neemt al veel angst voor onzekerheid weg.
Pilootprojecten worden vaak alleen gebruikt om software te testen. Tegelijk is het een interessante aanpak om een draagvlak te kweken bij je werknemers. Je lost niet alleen technische issues op in die testperiode, ook eventuele weerstand strijk je glad. Voorwaarde is wel dat je goed luistert naar de testgroep. Misschien is dat wel de sleutel tot succesvolle verandering: luisteren naar je mensen.